Days inventory outstanding (DIO) berekenen

Days inventory outstanding (DIO) is het aantal dagen dat voorraad gemiddeld op de plank ligt voordat hij verkocht wordt. De formule: gemiddelde voorraad gedeeld door de kostprijs van de omzet, keer 365. Een groothandel met 1,1 miljoen euro voorraad en 4,38 miljoen euro kostprijs van de omzet zit op 92 dagen.

Waarom doet DIO ertoe?

Omdat elke dag voorraad geld is dat niet op de bank staat. Voorraad is gekocht en betaald, maar nog niet verkocht. Hoe langer hij ligt, hoe meer werkkapitaal er vastzit en hoe groter de kans dat een deel nooit meer verkoopt.

DIO maakt dat zichtbaar in een eenheid die iedereen snapt: dagen. "We hebben 1,1 miljoen aan voorraad" zegt weinig. "Onze voorraad ligt gemiddeld 92 dagen" kan naast de levertijd van de leverancier gelegd worden.

Hoe wordt DIO berekend?

Twee getallen, allebei uit de boekhouding.

1. De gemiddelde voorraad. Het gemiddelde van de stand aan het begin en het eind van het jaar. Beter: het gemiddelde van twaalf maandstanden, zeker bij seizoenswerk.
2. De kostprijs van de omzet. Wat de verkochte goederen bij inkoop kostten, over hetzelfde jaar. Niet de omzet zelf.

DIO = gemiddelde voorraad / kostprijs van de omzet × 365.

Rekenvoorbeeld: hoe ziet dat er met getallen uit?

Een fictieve groothandel. De voorraad stond op 1 januari op 1,0 miljoen euro en op 31 december op 1,2 miljoen. De omzet was 6,0 miljoen, de kostprijs van die omzet 4,38 miljoen.

Stap 1: de gemiddelde voorraad. (1,0 + 1,2) / 2 = 1,1 miljoen.

Stap 2: de kostprijs per dag. 4.380.000 / 365 = 12.000 per dag.

Stap 3: de DIO. 1.100.000 / 12.000 = 91,7 dagen. Afgerond 92.

Stap 4: de controle via de omloopsnelheid. De omloopsnelheid is 4,38 / 1,1 = 3,98 keer per jaar. En 365 / 3,98 = 91,7 dagen. Hetzelfde getal, andere kant.

Wat is het verband met omloopsnelheid en werkkapitaal?

Omloopsnelheid en DIO zijn elkaars spiegel: 365 gedeeld door de een geeft de ander. Wie de omloopsnelheid al bijhoudt, heeft de DIO dus ook.

Werkkapitaal is breder. De cash conversion cycle telt drie termijnen op: DIO plus de dagen die klanten nodig hebben om te betalen (DSO), min de dagen die het bedrijf zelf zijn leveranciers laat wachten (DPO). Bij de duizend grootste Europese bedrijven was dat in 2024 68,9 + 48,5 - 72,6 = 44,8 dagen, volgens de Working Capital Survey van The Hackett Group. De DIO van 68,9 dagen was volgens dezelfde bron de hoogste in tien jaar.

Stel dat de fictieve groothandel van 92 naar 73 dagen gaat. Dan is 73 / 92 = 0,79 van de huidige voorraad. Ruim een vijfde minder voorraad, bij dezelfde verkoop.

Wat is een normale DIO per sector?

Een Nederlandse bron met cijfers per sector voor het mkb hebben we niet gevonden. De bruikbaarste openbare reeks is die van Aswath Damodaran (NYU), januari 2026. Die geeft voorraad als percentage van de omzet, voor beursgenoteerde Amerikaanse bedrijven. Keer 365 levert dat voorraad in dagen omzet op:

Twee kanttekeningen. Dit is op omzet, en DIO rekent op kostprijs. Bij 30% brutomarge wordt 61 dagen omzet 61 / 0,7 = 87 dagen DIO. En het zijn grote Amerikaanse bedrijven, met andere levertijden en andere inkoopmacht dan een groothandel van 40 man.

Welke rekenfouten komen het vaakst voor?

Rekenen met omzet in plaats van kostprijs. In het rekenvoorbeeld geeft dat 1,1 / 6,0 × 365 = 67 dagen in plaats van 92. Het bedrijf ziet er 25 dagen gezonder uit dan het is.

Alleen de eindstand gebruiken. De voorraad op 31 december is vaak laag, na een eindejaarsactie of vlak voor de telling. Met 1,2 miljoen eindstand komt de DIO op 100 dagen, met 1,0 miljoen op 83. Een verschil van 17 dagen door de keuze van een datum.

Dienstartikelen meetellen. Bij een importeur die we doorlichtten kwam 21% van de omzet uit diensten zoals transport en montage. Die worden verkocht, maar liggen nooit op voorraad. Wie met de omzet rekent, of de kosten van die diensten in de kostprijs van de omzet laat staan, drukt de DIO kunstmatig.

Eén totaal dat dode voorraad verbergt. Bij dezelfde importeur draaide de voorraad 1,08 keer per jaar om: 338 dagen. Bijna een kwart van de voorraadwaarde, 24%, had al een jaar of langer niet verkocht. Zonder die incourante voorraad blijft er 76% × 338 = 257 dagen over op het levende deel. Dat is nog altijd ruim twee keer de levertijd van de hoofdleverancier, mediaan 108 dagen. Het totaal zegt dat de voorraad traag is. Pas per artikel blijkt waar.

Hoe pakken wij dit aan?

We rekenen de DIO niet per bedrijf uit, maar per artikel, uit de verkoop- en voorraadhistorie in Exact Online of AFAS. Dan valt het totaal uiteen in drie groepen: artikelen die lopen, artikelen die traag zijn en artikelen die dood zijn. Elk krijgt een eigen aanpak, van uitverkoop tot een veiligheidsvoorraad die per artikel is uitgerekend.

Een betere vraagvoorspelling verkleint de buffer die nodig is. Bij een internationale fabrikant ging de forecast-nauwkeurigheid van 40% naar 86%. Hoe dat werkt staat bij forecast accuracy.

Plan een Data Impact Scan en zie binnen een week de DIO per artikel, en welk deel van de voorraad niet meer loopt.

Veelgestelde vragen

Wat is de formule voor days inventory outstanding?

DIO = gemiddelde voorraad gedeeld door de kostprijs van de omzet, keer 365. De gemiddelde voorraad is het gemiddelde van begin- en eindstand, of beter van twaalf maandstanden. Reken altijd met de kostprijs van de omzet, niet met de omzet zelf: de voorraad staat ook op kostprijs in de boeken.

Wat is een goede DIO?

Dat hangt af van de sector, de levertijd en het bestelritme. De duizend grootste Europese bedrijven zaten in 2024 gemiddeld op 68,9 dagen. Een betere maatstaf voor een groothandel of importeur is de eigen levertijd: een DIO van twee keer de levertijd of meer is een reden om per artikel te kijken welke voorraad niet meer loopt.

Wat is het verschil tussen DIO en omloopsnelheid?

Het zijn twee kanten van hetzelfde getal. Omloopsnelheid is de kostprijs van de omzet gedeeld door de gemiddelde voorraad, in keren per jaar. DIO is 365 gedeeld door de omloopsnelheid, in dagen. Een omloopsnelheid van 4 is een DIO van ruim 91 dagen.

Hoe gaat de DIO omlaag?

Door dode en trage voorraad op te ruimen, de veiligheidsvoorraad per artikel te berekenen in plaats van in vaste weken, en vaker in kleinere aantallen te bestellen waar de leverancier dat toelaat. Een betere vraagvoorspelling verkleint de buffer die nodig is.