S&OP: wat is sales and operations planning?

S&OP (sales and operations planning) is het maandelijkse overleg waarin verkoop, inkoop, productie en financiën één plan afspreken voor de komende 3-12 maanden. Het doel is één getal waar iedereen op stuurt. Bij een bedrijf van 50-200 medewerkers past dat in vier stappen per maand en een besluitoverleg van een uur.

Waarom doet S&OP ertoe?

Omdat verkoop en productie anders elk hun eigen plan maken, en het verschil pas zichtbaar wordt op de dag dat een order te laat is.

Een meubelfabriek waarvoor we werken, laat dat goed zien. Verkoop belooft klanten acht weken levertijd. De fabriek krijgt een rit pas te zien als die vol is: meestal vier weken voor vertrek, soms drie. Materiaal duurt minimaal twee weken, metaal drie. Op een slechte week blijft er één week over om te produceren.

De fabriek wil de ritten zes weken vooraf. Verkoop wil dat liever niet, want elke week eerder vastleggen kost flexibiliteit richting de klant. De directeur denkt dat vijf kan. Dat is geen planningsprobleem. Het is een besluit dat niemand bezat. Precies dat soort besluit hoort in een S&OP-overleg.

Hoe ziet een maandcyclus eruit?

Vier stappen, elk in een vaste week. De eerste drie zijn voorbereiding, de vierde is het besluit.

1. Week 1: de vraag. De verwachte afzet voor de komende maanden wordt bijgewerkt: de forecast, plus wat verkoop weet en het model niet. Acties, een nieuwe klant, een afnemer die stopt. Hoe die voorspelling beter wordt, staat bij demand planning en forecast accuracy.
2. Week 2: het aanbod. Productie en inkoop zetten die vraag af tegen wat er kan: mensen, machines, materiaal en levertijden. Hoe dat rekent, staat bij capaciteitsplanning.
3. Week 3: de verschillen. Een korte afstemming tussen planning, verkoop en inkoop. Niet alles bespreken, alleen waar vraag en aanbod uiteenlopen, met per verschil twee of drie opties.
4. Week 4: het besluit. Directie kiest per verschil een optie. De uitkomst is een besluitenlijst van een halve pagina, geen nieuwe spreadsheet.

Hoe ziet zo'n verschil eruit, in getallen?

Een fictief voorbeeld bij een meubelproducent. Voor maart staan er 380 banken in het verkoopplan. Stofferen is de bottleneck, met zes uur werk per bank.

De capaciteit. 12 stoffeerders × 21 werkdagen × 8 uur = 2.016 uur. Gedeeld door 6 uur per bank: 2.016 / 6 = 336 banken.

Het verschil. 380 - 336 = 44 banken te veel. Dat is 44 × 6 = 264 uur stofferen.

De opties voor het besluitoverleg.

• Overwerk: 264 / 12 = 22 uur extra per stoffeerder in maart, ruim vijf uur per week.
• Vooruit produceren: in februari staan er 300 banken op een capaciteit van 320, dus 20 banken kunnen eerder. Het kost wel voorraad en het stof moet eerder binnen zijn.
• Levertijd oprekken: 44 orders schuiven naar april, met een gesprek met die klanten.

Alle drie kunnen. Welke de beste is, hangt af van marge, voorraadruimte en welke klanten het zijn. Die afweging maakt directie, niet de planner op vrijdagmiddag. Dat is het hele verschil tussen S&OP en een planningsoverleg.

Wat is het verschil met demand planning?

Demand planning is de eerste stap van de cyclus, niet de cyclus zelf. Het maakt een verwachting van de vraag. S&OP neemt die verwachting en beslist wat het bedrijf ermee doet: maken, inkopen, uitstellen of nee verkopen.

Een betere forecast maakt het overleg korter, omdat er minder verrassingen zijn. Bij een internationale fabrikant ging de forecast-nauwkeurigheid van 40% naar 86%. Dan gaat het gesprek over keuzes in plaats van over welk getal klopt.

Welke fouten zien we bij het invoeren?

Het overleg wordt een forecastvergadering. Een uur lang discussie over of het 380 of 360 banken worden. Spreek vooraf af dat het getal uit week 1 vaststaat. Het overleg gaat over de verschillen, niet over het getal.

Korte en lange termijn in één getal. Bij een D2C-webshop zaten de voorspelling voor containers uit het Verre Oosten (16-26 weken vooruit) en het bestelvoorstel voor een binnenlandse leverancier (twee weken) in hetzelfde scherm. Dat gaf verwarring over welk getal waarvoor was. We hebben ze uit elkaar getrokken. Het lange getal is van het S&OP-overleg, het korte van de inkoper.

Levertijden uit de stamdata geloven. Het aanbodplan staat of valt met levertijden. Bij een importeur leek de levertijd van de eigen fabriek eerst 18 tot 36 dagen. Gemeten per inkooporder in plaats van per ontvangstregel bleek de mediaan 108 dagen, en 1 op de 10 orders duurde langer dan 159 dagen. Een plan op 36 dagen komt ruim tien weken te laat.

Enterprise-theater. Vijftien deelnemers, een S&OP-pakket en een kwartaal om het in te richten. Voor een bedrijf van 100 man is dat te zwaar. Wat het nodig heeft: één bestand met vraag, capaciteit en de verschillen, vier vaste data in de agenda en een besluitenlijst die de volgende maand terugkomt. Pas als dat drie maanden draait, is er iets te automatiseren.

Wanneer is S&OP niet nodig?

Bij een bedrijf dat alles uit voorraad levert met korte levertijden, en waar vraag en capaciteit zelden botsen. Dan volstaat een goede voorraadsturing met een veiligheidsvoorraad per artikel. S&OP verdient zich terug waar levertijden lang zijn, capaciteit krap is, of verkoop en productie geregeld verschillende verwachtingen hebben.

Hoe pakken wij dit aan?

We beginnen bij de data die er al is: verkoophistorie, orderboek, levertijden per inkooporder en uren per bewerking, meestal uit Exact, AFAS of het eigen ERP. Daaruit bouwen we het bestand voor week 1 en 2, zodat het overleg niet start met een avond Excel. Daarna meten we wat er van de besluiten terechtkomt.

De vraagkant is waar het meeste te winnen valt. Hoe dat werkt staat bij forecast accuracy.

Plan een Data Impact Scan en zie binnen een week waar vraag en capaciteit de komende maanden uit elkaar lopen.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen S&OP en demand planning?

Demand planning maakt de verwachting van de vraag: wat gaan klanten afnemen, per product en per periode. S&OP gebruikt die verwachting als invoer en zet hem af tegen capaciteit, materiaal en geld. Demand planning levert een getal, S&OP levert een besluit.

Wie zitten er bij een S&OP-overleg?

Bij een bedrijf van 50-200 medewerkers zijn dat er meestal vier tot zes: de directeur, de verantwoordelijke voor verkoop, inkoop, productie of operatie, en iemand van financiën. Wie het besluit niet kan nemen of uitvoeren, hoeft er niet bij.

Hoe vaak wordt S&OP gedaan?

Eén keer per maand, met een horizon van drie tot twaalf maanden vooruit. Wekelijks is te vaak voor besluiten over capaciteit en inkoop; die worden dan dagkoersen. De weekplanning en de dagplanning draaien ernaast, binnen de kaders die het maandoverleg zet.

Wat is het verschil tussen S&OP en IBP?

IBP (integrated business planning) is S&OP met de financiële plannen en de strategie er volledig in, vaak met een horizon tot 24 maanden of verder. Voor een middelgroot bedrijf is dat onderscheid zelden de moeite: een S&OP waar financiën aan tafel zit, doet in de praktijk hetzelfde.